Efecto de programas de capacitación de empleados en sus jefes

Por Miguel Espinosa[1]

Existe la percepción que la provisión de entrenamiento por parte de las empresas es menor que la socialmente deseable (Capelli, 2012). En parte esto se debe a que las firmas no están dispuestas a entrenar (Caicedo et al, 2022). En parte esto se debe a que, aun cuando hay voluntad de hacerlo, problemas con la medición sobre los retornos reales de los programas de capacitación conlleva a que el entrenamiento que se provea sea menor al nivel óptimo. Esta discusión es importante, pues una baja inversión en capacitación lleva a diferentes tipos de costos sociales.

Para entender mejor este problema, Chris Stanton y yo, nos asociamos con una empresa gubernamental colombiana donde se escogió aleatoriamente y se entrenó el 12% de sus trabajadores con un programa de capacitación de capital humano general. Complementamos este experimentos con 4 piezas de información: universo de correos electrónicos entre todos los trabajadores de la organización (jefes y trabajadores), información sobre las divisiones funcionales de la organización, medidas de productividad para cada individuo para cada semana (% de metas alcanzadas) y una encuesta para entender mejor los mecanismos. Con esta información medimos los retornos directos e indirectos de la capacitación.

Este articulo tiene tres resultados principales: 1. Los trabajadores entrenados incrementaron su productividad en cerca del 10%. Esto no es trivial por dos razones: a. la reciente discusión en la literatura que argumenta que diversas capacitaciones no tienen retornos directos (Card et al., 2018), b. los no entrenados les hacen más preguntas a los entrenados y por lo tanto los ocupan más. 2. Los entrenados buscan menos ayuda de los jefes. Por lo tanto, el tiempo de los jefes se libera, tienen más tiempo para concentrarse en otras cosas, y su rendimiento incrementa. Los retornos son cercanos a 2% para el jefe promedio. 3. El efecto a otros trabajadores no-entrenados tiende a ser 0. Es decir, encontramos que algunos trabajadores no entrenados se benefician de tener a entrenados cerca, pero otros se perjudican. En neto el efecto es 0. Sobre el primer tipo, creemos que es porque pueden recibir ayuda más inmediata (preguntarle al colega vs el jefe). El segundo tipo se explica porque los trabajadores hacen mas preguntas a los entrenados y eso hace que los entrenados al estar más ocupados, provean ayuda de menor calidad.

Para entender mejor los mecanismos detrás de estos resultados evaluamos dos posibilidades sobre la función de producción que usa jefes y trabajadores como insumos: complementaria o sustituta. Bajo la función de producción complementaria, si un trabajador se vuelve más productivo, el jefe también, si el trabajador se comunica más con su jefe. Bajo una alternativa de producción con insumos sustitutos, cuando el trabajador se vuelve mas productivo, el jefe también si el trabajador se comunica menos con su jefe (Garicano, 2000). Encontramos que antes y después del programa de capacitación, los jefes son más productivos cuando reciben menos correos por parte de los trabajadores. Dado que el programa hizo que los entrenados enviaran menos correos a sus jefes, el incremento en la productividad de jefes se debe a la disminución de comunicación por parte de trabajadores entrenados. Esto nos hace creer que una función de producción con jerarquías de conocimiento a la Garicano (2000) es la adecuada para este contexto.

La encuesta es muy útil para entender más profundamente los efectos el programa de capacitación. Por ejemplo, sabemos que la vigilancia, la motivación o las preocupaciones profesionales de los trabajadores no cambiaron después del programa de entrenamiento, por lo que no puede explicar nuestros resultados. Aprendimos que los correos electrónicos son complementos de otros medios de comunicación, por lo que nuestros resultados no son solo acerca de la comunicación electrónica, sino la comunicación dentro de la organización. Finalmente, la encuesta fui útil para confirmar que la gran mayoría de los trabajadores se comunican con bandas salariales superiores (jefes) para hacer preguntas y que la comunicación hacia bandas salariales inferiores es para proveer ayuda y resolver preguntas.

Creemos que encontrar efectos en los jefes de un programa de capacitación que solamente entrena a los trabajadores contribuye a la literatura de tres maneras: 1. El efecto a los jefes es tan grande que bajo diferentes escenarios cambia fundamentalmente los cálculos del retorno a la inversión del programa de capacitación. Creemos entonces que la literatura y las decisiones de política que evalúan programas de capacitación e ignoran sus efectos a los jefes estarían subestimando los retornos reales de las actividades de entrenamiento. 2. Nuestro articulo contribuye a la literatura que busca entender porque las firmas proveen capital humano general (Acemoglu and Pischke, 1998, 1999; Autor, 2001; Hoffman and Burks, 2017). Aportamos algo simple: entrenar trabajadores, aun con capital humano general, libera el tiempo de sus jefes, y eso hace que los jefes se vuelvan más productivos. 3. La mayoría de la literatura estudia que podemos hacer con los jefes para que tengan efectos en los trabajadores y así mejorar el desempeño de la organización. Esta es una aproximación organizacional desde la parte superior (jefes) a la parte inferior (trabajadores) de la organización (Lazear et al., 2015; Bloom et al., 2015, 2020; Hoffman and Tadelis, 2021). Nuestro artículo es uno de los primeros en decir que hay circunstancias donde las organizaciones se pueden beneficiar siguiendo una aproximación totalmente opuesta: desde la parte inferior a la parte superior.

References:

Acemoglu, D. and Pischke, J.-S. (1998). Why do Firms Train? Theory and Evidence, The Quarterly Journal of Economics, 113(1):79–119.
Acemoglu, D. and Pischke, J.-S. (1999). The Structure of Wages and Investment in General Training, Journal of Political Economy, 107(3):539–572.
Autor, D. H. (2001). Why Do Temporary Help Firms Provide Free General Skills Training?,The Quarterly Journal of Economics, 116(4):1409–1448.
Bloom, N., Lemos, R., Sadun, R., and Van Reenen, J. (2015). Does Management Matter in Schools? The Economic Journal, 125(584):647–674.
Bloom, N., Lemos, R., Sadun, R., and Van Reenen, J. (2020). Healthy Business? Managerial Education and Management in Health Care. Review of Economics and Statistics, 102(3):506–517.
Caicedo, S. and Espinosa, M. and Seibold, A. (2022), Unwilling to Train? Firm Responses to the Colombian Apprenticeship Regulation, Econometrica, 90(2): 507-550.
Cappelli, P. (2012). Why Good People Can’t Get Jobs: The Skills Gap and What Companies Can do About it. University of Pennsylvania Press.
Card, D., Kluve, J., and Weber, A. (2018). What Works? A Meta Analysis of Recent Active Labor Market Program Evaluations. Journal of the European Economic Association, 16(3):894–931.
Garicano, L. (2000). Hierarchies and the Organization of Knowledge in Production. Journal of Political Economy, 108(5):874–904.
Hoffman, M. and Burks, S. V. (2017). Training contracts, employee turnover, and the returns from firm-sponsored general training. Working Paper 23247, National Bureau of Economic Research.
Hoffman, M. and Tadelis, S. (2021). People management skills, employee attrition, and manager rewards: An empirical analysis. Journal of Political Economy, 129(1):243–285.
Lazear, E., Shaw, K., and Stanton, C. (2015). The Value of Bosses. Journal of Labor Economics, 33(4):823–861.